top of page

Upphandla och avtala rätt förutsättningar inom städbranschen!

Uppdaterat: 21 okt. 2023

En längre reflektion runt upphandling och avtal för digitaliserad lokalvård.





1. Är det dags att upphandla (digital) lokalvård?


Hör av dig till oss på Avista Time genast för kunskapsutbyte! Läs gärna texten innan!


En lyckad upphandling leder till ett tydligt och hållbart avtal för alla parter; ett avtal där ingen bråkar; där alla hjälper varandra i en partnerskapsrelation. Vi ser det tydligt.


Det gäller oavsett om du, likt många regioner och kommuner, även levererar åt dig själv. Har du inget köp/sälj-förhållande alls (internt) blir det lätt en överleverans eller en onödigt hög tolerans på kostsamma avvikelser då roblemet stannar i ”familjen”.


All otydlighet inför ett nytt innebär ett utrymme för förbättring. Det låter lite som ett moment 22. En dålig upphandling leder ofta till viten, omöjliga åtagande, låg kvalitet, pressade priser som kan leda till otrygga anställningar med för låga löner,


Krav och avtal ska vila på fakta om vad som är realistiskt, görbart och lönsamt för alla parter. Är fakta ej digital, relevant, jämförbar, uppdaterad är den ofta inte trovärdig,


"Skit in? Skit ut!" kan man skämta även i en bransch som per definition borde vara ren.


Det måste finnas utrymme att kalibrera avtalet så att det speglar verkligheten och den insikt man med digitala hjälpmedel bygger fram över tid. Detta borde egentligen inte vara svårt. Det finns alltid en budget som motsvarar X antal tänkbara timmar. Vad skall dessa X timmar användas till? Vad får varje timme kosta? Vad kommer det att kosta givet ditt och datt”, Svaren medför olika typer av begränsningar och balanserande kärl.


"Vilka ytor/objekt kostar mest? Vilka ytor/objekt är mest lönsamma? " är kraftfulla frågor som handlar om samma: olika perspektv givet frekvens, yta, avverkningsgrad och och kvalitetskrav där tid byts mot pengar. De flesta vi talat med vill få tid över men var i början emot att mäta denna tid. Det är ingen slump att vi heter just Avista Time.


Värdet av ökad digitalisering är idag en bevisad sanning för alla våra kunder:

  • de är lönsamma / har koll på sin budget

  • alla parter är mer professionella - med samsyn - som leder till det vi kallar ”örnkoll”

  • projektet är självfinansierande där konsekvensbudgeten = digitaliseringsbudgeten

  • personalens engagemang ökar med ökad synlighet och förenklad kommunikation

  • sjukfrånvaron minskar

  • kontinuiteten och igenkänningsbarhet i leveransen ökar hos slutkund

  • kvaliteten ökar och därmed slutkundens trygghet

  • tid frigörs för verksamhetsutveckling eller ges tillbaka till slutkund (som pengar)

  • tid för onboarding av ny personal blir mer effektiv och snabbare

  • den sociala & klimatmässiga hållbarheten ökar med automatisk optimering

  • flexibiliteten att erbjuda versamhetskritisk, behovsbaserad, städning ad hoc ökar

  • uppdraget är hela tiden uppdaterat

  • överleverans elimineras

  • arbetstryggheten ökar för lokalvårdare

  • med fastare anställningsavtal ökar psykologisk trygghet och samhörighet

  • faktisk skälig avverkningsgrad växer fram efter varje pass / lokalvårdare

  • samsyn på data skapar en faktabaserad dialog för fortsatt analys och simulering

  • kvalitets-uppföljning av avtal i realtid blir buslätt


Det finns ingen rationell anledning att inte ställa krav på eller fortsätta sin digitalisering.


2. Ditt nästa avtal måste bemöta alla utmaningar


Hur pro-agerar du i den perfekta storm av förändringar lokalvård befinner sig i just nu?

  • budgetutrymmet minskar och många verksamheter minskar sin personal

  • behovsbaserad städning måste optimeras avseende budgetåtstramning

  • resurstillgången minskar samtidigt som det saknas personal redan i sektorn

  • sjukfrånvaron är för hög generellt i hela landet

  • kravet på transparens och social hållbarhet ökat i hela värdekedjan

  • inflationen och konsumentprisindex ökar

  • regeringen ställer krav på höjda minimilöner för arbetskraftsinvandring

  • Sverige är mindre attraktivt då denna ekonomi inte finns idag för slutkund

  • kommande pensionsavgångar ställer krav på ökad arbetskraftsinvandring

  • lokalvård & facility management är underdigitaliserade branscher

  • ”lägsta pris vinner” är kontraproduktivt och leder inte till socialt hållbara kontrakt

  • ökat behov av behovsbaserad städning avseende kvalitet, frekvens och rum

Upphandlaren får fram ett bra avtal som landar i vad som skall göras, hur, hur ofta, när, till vilket pris, oavsett om vem lokalvårdaren är; skicklig eller erfaren.


Kunden köper tid av leverantören där lokalvårdare utför dynamiska eller fasta arbetsorder per objekt. Denna lokalvårdare kanske inte talar svenska; kanske ser detta som ett av få riktiga instegsjobb för integreras i Sverige; vill känna sig framtidssäker.


Det finns en outnyttjad potential utbildningsbudgeten för lokalvårdare att förbli framtidssäkra. En del av den budgeten borde öronmärkas åt något digitalt. Är städ ett instegsjobb finns det en synergi att utveckla tekniska och ledarskapsmässiga förmågor som lokalvårdare. (Detta är en spännande fråga som vi inte behandlar i avtal men som man kan titta på. Det finns en avtalad utbildningsbudget som kan användas i samband med onboarding av nya lösningar i samband med avtalets förverkligande)


De parametrar man har för att besvara dessa frågor - om man inte redan är digital - är för många för att det skall vara uppenbart, tydligt, optimalt och flexibelt. Det är komplicerat. Att inte digitalisera verksamheten för ökad samsyn och realisera tänkbar nytta är inte ett rationellt argument givet utmaningarna som samtidigt bemöts i samma projekt. Nyttokalkylen är stor. Det är inte är professionellt försvarbart att förskjuta den nyttan en hel avtalsperiod, inte minst ur ett mänskligt perspektiv då det.


Nästa avtalsperiod måste bli mer digital. Om inte: Vem skall göra jobbet? Var skall tiden, pengarna som idag inte finns, komma ifrån?


Digitaliseringsprojektet är självfinansierande. Att inte vilja digitalisera (mera) är ett emotionellt beslut. Att ”inte ha en budget” är ingen ursäkt. Alla har en de facto konsekvensbudget, en konsekvenskostnad av att INTE vara digitaliserad idag. (Denna post kallas även "cost ot not doing"). Du betalar helt enkelt för hög hyra!.


Se gärna nyttokalkylen från Regioner som Västmanland. De är i full fart med att digitalisera alla processer som går att digitalisera tillsammans med Avista.


3. Syftet med avtalsuppföljning

”En god avtalsuppföljning är en förutsättning för att upphandlande (myndigheter) ska kunna säkerställa att de verkligen får det som de har rätt till enligt avtalet. Det bidrar även till att skapa en bra avtalsrelation mellan upphandlande myndigheter och leverantörer” - Konkurrensverket

När det gäller städ köper man helt enkelt tid som används för att skapa förutsättningar för andra – allmänt kallad "verksamheten" - att göra ett sitt jobb bra.. "Det skall bara vara rent. eller "Klart skepp, liksom!" som en verksamhetschef sade och log.


Hur viktigt detta är märktes under pandemin där kravet på flexibilitet, löpande status-uppdateringar och nya tjänster ökade. Lokalvårdarna blev plötsligt hjältar som städade med livet som insats. Engagemanget gick upp av den enkla anledningen att de syntes, blev konsulterade, fick träffa chefen och fick komma med idéer. Till och med facket var flexibla avseende övertid. Vad lärde vi oss av det?


Hur används tiden för att uppnå förväntat resultat? Vilka aktiviteter kostar mest och varför? Vad gör vi med det vi lär oss från avvikelserapportering? Kan vi jobba med/i objekt si och så om en ... timme? Varför inte? Står det en ambulans i vägen?


Man måste – oavsett om parterna vill eller ej - mäta tiden, som kostar - då det är den minsta gemensamma nämnaren , syret, för alla parter. Hushåll med syret! Alla måste ge kund och leverantörer möjlighet till professionell avvikelserapporteringar i realtid. .


Vad som är kontrakterat, jämfört med kvaliteten på det man får, hänger ihop med kvaliteten på överenskommelsen och den outtalade förväntan mellan en bra inköpare, en ärlig kravställare och en schysst arbetsgivare.


Här kommer den social hållbarhetsrapporteringen in (CSRD/ESRS S1 och S2): Vad får lokalvårdaren betalt, egentligen? Även om inte du vill rapportera (S1) kanske din kund vill veta (S2).


Branschen har en intensiv, komplex, operativ modell med många variabler som måste balanseras och optimeras hela tiden, like en trimmad motor. Det krävs en objektiv förmåga att bedöma den dagliga leveransen och dess status för löpande beslutsfattande. I realtid. Inte förra året eller förra veckan. Nu. Här och nu. Det är inte hållbart att resa runt och fråga verksamheten.

Lokalvård är vidare kanske inte det hetaste området att upphandla. Upphandlare, beställare, slutkund och leverantör står även ofta långt ifrån varandra mentalt, fysiskt och hierarkikt. Förberedelserna inför upphandling startar i princip alltid för sent. Har man inte startat sin digitalisering är referensdata inte trovärdig. Man bygger huset på lös grund.

”Vi uppmanar alla som skall upphandla digitaliserad lokalvård att kontakta oss så att alla parter vet vad som är möjligt, hur ett bra projekt ser ut samt vad alla parter behöver, för att fatta informerade beslut ” – Ulf Gullstedt, Vd Avista Time

4. Vi identifierade fyra olika sammanhang inför avtal


2020 bjöd vi in alla Sveriges regioner i en dialog runt avtalsuppföljning. Enligt SKR (2020) gjorde endast 30 kommuner avtalsuppföljning! Vi tyckte det lät för lite. Vi fick kontakt med 17 regioner varav 13 ställde upp på en fördjupad dialog om avtal och digitalisering runt vad vi kallade #HållSverigeRenare. Denna kvalitativa studie resulterade i ett antal insikter.


Regionerna kunde grupperas i en matris: digitaliseringgrad versus leveransform

  • ena axeln indikerade vi graden av digitalisering: noll (=helt manuell) till till (= 100 % digital = allt som är relevant, görbart och lönsamt är digitaliserat)

  • hälften skattade sig runt noll . Ingen skattade sig högre än sju.

  • andra axeln indikerade om verksamheten städade i egen regi eller hade lagt ut

Vi namngav dessa kvadranter. Det var i princip lika många regioner i varje kvadrant.

Det blev en intressant "spelplan" att jämföra och diskutera utmaningar och prioriteringar.



En övergripande introduktion till dessa olika grupperingar


I vänstra halvan fanns det mycket begränsat utrymme för gemensam analys då det saknas trovärdig, jämförbar och / eller relevant och objektiv data löpande. Den fanns en hög tolerans för avvikelser när man kör i egen regi generellt (övre halvan) varför vitesdiskussionen inte var en grej. Denna gruppering kallade vi "Ensam är Stark?" då den indikerar en något tveksam självuppfattning om att det är bra som det är. "Vi kan"

Grupperingen i nedre vänster halva ”Vi & Dom", är också manuell i en klassisk typisk köp/sälj-relation. Det mesta finns i pärmar, stick its och kanske något enstaka fristående system eller diverse mätare . När det inte fungerar uppstår småkonflikter, speciellt om man lagt ut leveransen. Verksamheten är manuell där mycket information sitter i huvudet på gedigen personberoende kompetent personal som snart går i pension. Lokalregistren är inte helt uppdaterade och släpar. Simulering framåt är inte möjlig utan bygger på erfarenhet. Scheman och rutter är inte fullt optimerade. Det leder till begränsad flexibilitet och utmaningar. .Denna grupp verkade ha störst utmaningar och frustration.


I kvadranten ”Ensam är stark?” gruppen fanns stor okunskap men viss nyfikenhet runt vad man inte vet om. Paradoxen är hur de skall ta fram en nyttokalkyl för ett projekt som ingen frågar efter och när ingen ändå klagar. Beslutsfattare vet inte vad de inte vet avseende utebliven potential och förmåga. Det blir lite som igår. Vikarier är osäkra och städar hellre för mycket än för lite. Avtalsansvariga från de tre regioner som inte deltog var aktivt ointresserade (då). Det speglade sannolikt naturlig känsla av otillräcklighet (då)


Att jämföra avverkningsgrad med andra verksamheter mellan vänstra med högra halvan tillför väldigt lite då de ofta har olika förutsättningar. Att motivera en förändring utan en rationell utgångspunkt eller hypotes avseende produktivitet är svårt. ”Allt saknas” rent tekniskt och det finns en naturlig emotionell tvekan (förutfattade meningar) att införa ny teknik, Syftet med att checka in och ut upplevs fortfarandes som kränkande och oförsvarbart samt huruvida man kan lita på personalen med dyr teknik eller inte. Samtidigt har de flesta smartphones, beställer resor på nätet och gör bankärenden.


Varför bry sig om det funkar och ingen klagar?


Samtidigt vet de flesta, leverantörer och kunder, att de måste använda ny teknik för att utvecklas. ”Ensam och Stark?” har en lugnare vardag än andra underdigitaliserade som befinner sig i ”Vi & Dom”. De flesta till vänster har en onödigt utdaterad manuell och personberoende vardag som sannolikt leder till överleverans. Man städar för mycket helt enkelt! Är arbetsordrar otydliga städas det är mycket. Ingen vill få skäll. .De anställdas tid utnyttjas inte optimalt. Detta skall till exempel jämföra med behovsbaserad städning.


Vad får man för tiden? Vad behöver man ha?


”Vi & Dom” lyfter proffsigt fram frågan om vem som egentligen skall kräva digitalisering, kunden eller leverantör? Vem skall vidare tillhandahålla lösningen, kunden och/eller leverantören i situationen till vänster? Vem skall driva på produktivitetsivern? VI ser en tydlig internationell trend där leverantörerns förväntas tillhandahålla den tekniska lösningen till slutkund som en del av avtalet. Vad innebär det för upphandling


Detta är viktiga frågor. Man köper tid. För vad?


Underdigitaliserade vet inte hur de skall analysera sig själv. Kunden vet inte vad den inte vet. Hur skall parterna fatta goda beslut om det saknas relevant insikt? Man får treva sig fram. Så funkar det inte i upphandlingar, alltså blir avtalen skeva och suboptimerade. Vi vågar ta på oss hypotesen att ”Vi & Dom” representerar den mest komplicerade situationen och därmed är den minst produktiva av de fyra idag.

Den bästa och mest stabila relationen var där kund och leverantör BÅDA var digitaliserade, ner till höger. Den relationen präglas av en professionell dialog, i ett partnerskap. SLSO är en sådan part som i dialog med sina leverantörer har en hög grad av professionell attityd till hur och när tiden skall användas bäst. Vi betraktar detta sammanhang ”Business Control” ha de bästa förutsättningarna att driva fortsatt transformation och nytta då alla intressenter har samma förutsättningar. Vi rekommenderar en kontakt med SLSO.


De som har påbörjat sin resa mot ökad digitalisering och kör i egen känner sig stolta och framåtlutade och ser inte hela värdet av egen digital schemahantering än Kostnaden, dvs tiden, stannar inom familjen. Vi kallar detta scenario ”Stolt Pionjär” och de är väl mobiliserade för att fortsatta sin fortsatta transformation. Få har kommit långt i sin resa men nyttokalkylen är ändå stor då de har förutsättningar att analysera. De är engagerade, på väg och har olika synsätt på om man skall städa åt sig själv eller inte


Till höger är fokus på

  • kvalitetsuppföljning

  • minska överleverans

  • använder mobiler för att skapa professionella förutsättningar för lokalvårdaren

  • hur använda ekonomin på bästa sätt

  • skapa utrymme för verksamhetsutveckling och professionaliserin

  • hög tolerans internt med egna personalen, ”vi är ett team”

Övrigt


Vi har fortsatt mycket information om olika utmaningar beroende av var du och din leverantör befinner sig avseende digitalisering. Vår bestämda slutsatsen är mycket tydlig:


  • Alla har olika förutsättningar. Att jämföra avverkningsgrad uppfattas bisarrt. Det som är viktigare är hur man arbetar

  • Nästan ingen tar hänsyn till skickliga eller nyblivna lokalvårdare, än. Det kommer. Det finns avtalsformer som professionellt adresserar detta i "Business Control" .

  • Här fyller standardiserad utbildning som städkörkort en stor funktion om man skall ha någon form av relevant prissättning avseende tid på marknaden givet individuell kompetens

  • De som är mer digitala kan inte tänka sig ett liv utan detta idag. Idag känner de sig professionella. De jobbar mer i realtid och vill nu jobba mer med simuleringar framåt, typ 16 veckor, baserat på ett grundschema integrerat med arbetsordrar.

Detta gör vi redan..


Vi bedömer den operativa risken i vänstra halvan som mycket stor givet alla utmaningar som sker på marknaden. Vi förväntar oss därmed en stor positiv förändring på marknaden. Vi kan inte fixa allt men nästan.


99 %?


5. Vad är ditt nästa steg?

Det är som vi nämnt en stor press på en redan pressad bransch, Digitalisering är en del av lösningen. Ledarskapet en annant. Kunskapen om vad som KAN digitaliseras är begränsad. Därför är vi alltid öppna för en dialog, hellre tidigare än senare.


Vi rekommenderar alla som skall upphandla att kontakta Avista eller våra kunder. Vi jobbar redan med alla stora kunder och leverantörer. Vi kan det här. Våra kunder kan det här och ser värdet. Våra kunder visar vägen inte bara i Sverige utan även i Europa. Vi vill att du realiserar samma nytta. och städar upp i städbranschen tillsammans med oss.


Det positiva är att ökad digitalisering har en så stark nyttokalkyl samtidigt som den bemöter alla strategiska / omedelbara utmaningar. Optimerade schema frigör ”ställ timmar” till den just nu krympande marknaden för lokalvårdare samtidigt som det skapar tryggare och hållbara anställningar.


Behovsbaserad städning innebär att överleverans elimineras. Du kand dra ner grundschemat, och därigenom eliminera behovet av vikarier oavsett om sjukfrånvaron sjunker. eller ej. Lägg till radikalt minskad sjukfrånvaro.


Många leverantörer / slutkunder är inte helt digitaliserade. Varför? undrade vi.


  • Nyttokalkylens formel för enhet X är samma för enhet Y inom företaget.

  • Nyttokalkylens formel för region #1 är samma för region #21

  • Nyttokalkylens formel för kommun #1 är samma som för kommun # 290

Det finns redan en stark rationell argumentation och förankring. .Det emotionella beslutet är en faktorer i den decentraliserade organisationen somt inte kan förbises.


Varför har inte hela verksamheten samma förutsättningar om det nu är så bra? Det emotionella beslutet avgör. Orkar man inte? Vågar man inte? Vill man inte? ... ?


Det är med andra ord inte leverantörens fel att branschen ser ut som den gör. Köparnas otydliga kravställning är en minsta lika stark faktor om inte avgörande. Är den skälig?


Vad får man och till vilket pris? Vem betalar för det lägsta priset? Lokalvårdaren själv?


  • När du bestämt dig för att göra skillnad i städbranschen med bättre avtalsuppföljning är det dags att ta nästa steg i din digitaliseringsresa.

  • Ökad digitalisering är en grundförutsättning och en avgörande faktor för alla parter att bemöta alla de förändringar och hot som finns i branschen.

  • Det slutkunden, köparen måste ha är ett trovärdigt uppdaterade lokalregister

  • Det måste gå att kalibrera avtalet allt eftersom köpare & leverantör lär sig mer om objektens förutsättningar i tid och rum; i samverkan med verksamheten

Titta gärna på våra tidigare inlägg om avtalets avgörande roll för Fair Play!


Fair Play = Fair Expectation + Fair Commitment + Fair Compensation


Vill du komma igång direkt med något som skapar direkt värde för alla ?


  • Avista kvalitetsuppföljning > underlag för beslut + radikal kostnadsbesparing

  • Avista ChatAvT > ökar engagemang med kommunikation på alla språk


Tack för ditt tålamod och intresse fick dig att läsa så här långt. Nästa gång träffas vi!?


- Avista

Senaste inlägg

Visa alla

Commentaires


bottom of page